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Reduce gastos y gana dinero sin aumentar la facturación.

Fuente: Esthetic World & Spa.

Cuando los ingresos no son suficientes y se llega a un momento crítico del negocio se hace inevitable tomar medidas drásticas, pero sin cometer locuras: recortar gastos innecesarios y cortar de raíz cualquier escape ayuda a aprovechar el dinero al máximo.

A estas alturas de la crisis en nuestro país, la reducción de costes es un tema a la orden del día con los famosos “recortes”, con los que el Estado reduce costes para evitar caer en situaciones críticas como Grecia.

El problema reside en que se reducen los costes de áreas sociales como sanidad o educación, que son fundamentales para la buena marcha de un país, no en armamento, ejércitos, infraestructuras innecesarias, por no hablar de un tema polémico como el presupuesto de la Casa Real. Además, solo se piensa en la reducción de costes cuando está casi todo perdido, en situaciones límite.

Lo mismo ocurre con las empresas: hay que reducir costes a tiempo, saber dónde y qué recortar, y las consecuencias que produce cada tipo de recorte. De la misma manera que el Estado está buscando dónde está el fraude fiscal y nuevas formas de ingresos, la empresa también debe buscar por dónde se escapan los euros que deberían servir para que la facturación fuese saludable. Un centro de estética, como empresa que es, por muy mini que sea, debe cuidar este aspecto económico como forma de “ganar” dinero, o dicho de otra manera, de no perderlo. Si no puedes facturar más, la única forma de encontrar una fuente de ingresos es, precisamente, evitar que estos se “evaporen”.

Diferencia entre gasto, coste e inversión.

Lo más importante de la reducción de costes es saber diferenciar estas palabras, y ubicar cada aspecto de nuestro negocio en nuestra contabilidad según su significado. Es decir, saber qué es la compra de consumibles o cosméticos, qué es el pago de la luz o del agua o del local, qué son los gastos financieros derivados de un crédito, y así hasta poder clasificar absolutamente todos nuestros costes. Cuando contratamos una gestoría, precisamente no sólo es para que nos declare el IVA o nos haga las nóminas, también es, y casi lo más importante, para que nos ayude en esta clasificación.

Sabiendo dónde colocar cada coste en la cuenta de explotación del negocio (gastos-ingresos-beneficio), sabremos dónde recortar y por qué.
■ Gasto: en general, es la compra de bienes o servicios que tienen que ver con nuestra actividad económica. Se consumen para desarrollar nuestro trabajo, pero no dependen de éste.
■ Coste: es un gasto directamente relacionado con la actividad productiva, es decir, que cuanto más producimos, más costes hay.
■ Inversión: es un tipo de gasto que se va pagando con los años y es amortizable, es decir, que el dinero gastado se recupera.
Veamos con ejemplos las diferencias: los productos de limpieza o el servicio de limpieza en una oficina, por ejemplo, es un gasto, ya que un oficinista puede trabajar con el suelo más o menos sucio. Un coste es el consumo eléctrico, ya que cuanto más trabajamos, más electricidad se gasta. Y una inversión en una fábrica textil es la compra de maquinaria para fabricar prendas, ya que es necesaria para poder producirlas y se amortiza con el tiempo. Con la ganancia por la venta de prendas, se paga la inversión, siempre y cuando el precio de venta público de la prenda incluya un porcentaje correspondiente al pago de la máquina. Es decir, cuando recibamos el dinero del pago de las prendas, habrá una cantidad previamente calculada, que no podremos gastar, sino que destinaremos al pago de la máquina.

El secreto de un buen gestor: interpretar los costes.

La dificultad en clasificar nuestros gastos, costes e inversiones radica en que un mismo concepto puede ser las tres cosas, según nosotros interpretemos para qué sirve. Tomando otra vez el ejemplo anterior de la limpieza, en un centro de belleza, no es un gasto, es un coste, ya que es fundamental en la actividad productiva, es decir, cuanto más se trabaja más se ensucia, y un centro de belleza sucio no marcha. Una promoción o acción de marketing bien hecha es una inversión, porque te genera más facturación y te permite amortizarla; pero mal hecha (una oferta que no tiene éxito entre los clientes y no genera nada extra de dinero), es un gasto, porque se ha ido a “saco roto”.

Más ejemplos: la compra de aparatología es una inversión, ya que te ayuda a facturar más y se puede recuperar lo invertido, siguiendo el ejemplo anterior de la maquinaria en una fábrica textil. Obviamente, con la condición de hacer trabajar a la máquina y que te reporte un beneficio extra, ya que si se convierte en un mueble decorativo, será un gasto (saco roto). Si la haces trabajar pero no la puedes amortizar, será un coste de la empresa (la necesitas para la actividad del centro, pero no recuperas lo invertido).

Como estamos viendo, la dificultad del asunto es interpretar los costes. Y digo bien: INTERPRETAR. Pensar en cada salida de dinero de nuestro negocio: a dónde va, para qué, su interés en nuestra actividad productiva, si es amortizable o no… Imagínate qué “faenón” hay que hacer: agua, luz, consumibles, local, uniformes, papel, cosmética, ceras, aceites de masaje, equipos, camillas, café, agua para beber, tés, personal, teléfono, productos de limpieza, ordenador, decoración, impuestos, pintura de un desconchón, material de oficina, una promoción, un folleto, una página web, gastos financieros, una remesa, un recibo devuelto, … Por eso, por lo difícil que es ir pensando qué es cada cosa que pagamos, es muy recomendable que trabajes con tu gestor o contable para determinar juntos qué es gasto, qué es coste y qué es inversión aplicado a tu negocio, porque como ya hemos visto, un mismo concepto en un tipo de negocio es gasto y en otro, coste.

“Una promoción o acción de marketing bien hecha es una inversión, porque genera más facturación y permite amortizarla; pero mal hecha es un gasto cuyos ingresos caen en saco roto.”

¿Qué hay que recortar en un centro de estética?
Sin duda, los gastos. Y si la cosa se pone difícil, también parte de los costes, como el precio del local de alquiler, un coste fijo al mes que podemos intentar negociar con el propietario para reducirlo. O por ejemplo, el teléfono, usando más el email; o bien, la electricidad, apagando luces cuando no hay actividad en el centro, para citar algunos ejemplos fáciles. Pero claro, hay diferentes tipos de costes, unos se pueden recortar y otros no pueden tocarse de ninguna manera o implican temas éticos, como el sueldo de un trabajador.

Cuando ya entramos a recortar los costes, porque ya no podemos recortar más gastos, tenemos que saber los tipos de coste que hay para no tocar lo que no se puede:
■ Costes según su naturaleza: materias primas y aprovisionamientos, servicios externos, mano de obra, amortizaciones (de momento es coste, porque lo vas pagando, y cuando esté pagado se convertirá en una inversión), financieros, costes de oportunidad. Estos últimos son un poco difíciles: son aquellas cosas que pagamos que se han convertido en un coste porque no pudimos convertirlos en inversión o porque no escogimos una opción rentable. Es el valor de la opción que no escogimos en su día.
■ Costes según la imputación al producto o servicio: aquellos que se reflejan en el producto o servicio que vendemos.

De estos hay costes directos, aquellos que podemos calcular y gravar sobre el precio final del producto o servicio (por ejemplo, en un periódico, es el coste del papel), y costes indirectos, que son muy difíciles de asignar al producto o servicio en concreto, como el consumo eléctrico. No podemos saber qué porcentaje del precio de un tratamiento que cobramos al cliente corresponde a nuestra factura de consumo eléctrico mensual, por lo que este tipo de costes se reparten en los costes generales de la contabilidad de la empresa.

Y aquí entramos en un error muy común que hace el empresario, que es el de no imputar al servicio o producto final todos los costes que han sido necesarios para producirlo. En el caso de los servicios, sólo calcular su precio según nuestra mano de obra y los materiales empleados. ¿Y de dónde sacaremos el dinero para pagar los otros gastos que tiene la empresa? Del beneficio, hasta que nos hemos comido todo el beneficio e incluso más. Y aquí es donde se ahogan las empresas. Por ello, es recomendable siempre añadir al precio del tratamiento un porcentaje de “costes varios”, ya que no podemos calcular exactamente qué parte de los costes indirectos afectan a ese precio. Es aquello tan fácil como decir: tanto de mano de obra, tanto de material, tanto de desplazamiento, tanto me gano yo, y tanto “por si acaso”, total, tantos euros. Eso sí, siempre que no se dispare el precio que tiene que pagar el cliente, pues si se siente estafado ya no volverá más.
■ Costes según su periodicidad: por último, saber que los costes también se clasifican entre fijos (cada mes, cada trimestre), y variables (una comisión a un vendedor, cuanto más vende, más comisión).

La fórmula perfecta y situaciones sin escapatoria.

Según todo lo anterior, cuando un negocio sufre dificultades económicas, la fórmula perfecta a aplicar sería: calcular bien el precio final del servicio incluyendo bien los costes, recortar gastos y si se puede, costes, y además, aumentar la facturación.
Fácil de decir y difícil de aplicar. Ahí está la perfección, que hay muchos factores a manejar y que está prohibido reducir calidad en la oferta. Y si a pesar de ello la empresa sigue en números rojos, hay algunas salidas a tener en cuenta: aplazar el pago del IVA, vender parte o toda la aparatología, cambiar a un local más pequeño, abrir sólo a media jornada, realquilar cabinas a esteticistas autónomas que necesiten espacio para trabajar, despidos, cosméticos o equipos en depósito, realquilar los equipos a otras estéticas, cobrar a los morosos o negociar los gastos financieros, por citar algunas.

Sólo cuando se ha trabajado el cálculo de costes en relación al aumento de facturación, se han reducido todos los costes posibles sin bajar demasiado la calidad, se han buscado soluciones alternativas y creativas incluyendo una redefinición del propio negocio y cambiándolo si es necesario, es cuando empieza a haber una situación sin escapatoria.
E incluso entonces, siempre hay salida. Es una cuestión de fortaleza, esfuerzo de verdad, persistencia, reinventarse, no dejarse vencer y ser optimista dentro del desastre.

Sonia Bonvehí. Máster en Marketing por ESADE. Consultora de marketing especialista en sector belleza.

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